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集团公司党委副书记、总经理李仲峰到深圳公司调研
来源:公司党群部 作者:邓平 顾文 发布时间:2021-06-04 字体:【
 
    6月3日下午,集团公司党委副书记、总经理李仲峰到深圳公司调研。深圳公司领导班子、各部室负责人参加了调研会。
    会上,深圳公司党委副书记、总经理张繁荣介绍了深圳公司基本情况,汇报了深圳公司市场开发、人才队伍建设、考核激励机制建立、企业文化建设、企业“十四五”规划等情况,分析了当前公司发展存在的突出问题和亟需集团帮助解决的事项;其他领导班子逐一汇报了分管领域存在的问题与不足及下一步工作思路与举措。李仲峰一行就如何破解深圳公司发展中的各项难点问题,找准战略定位、调整经营布局、强化项目管控、加快补齐短板弱项、全面提升发展质量作了深入座谈交流,提出了针对性的改进提升意见。
    李仲峰指出,本次调研就是要直奔主题、直面问题,把准三级公司运行脉络,摸清三级公司发展面临的实际困难和问题,从战略定位、营销布局、项目管理、人才培养、文化建设上,提出针对性的发展规划和破解当前问题的思路办法,帮助三级公司走出困境、提升发展能力和质量。他强调,深圳公司地处粤港澳大湾区的龙头,区位优势明显,同时历经“十三五”的发展积累,在一定程度上具备了跻身中国中铁三级综合工程公司20强的基础,但如何确保“十四五”起好步、开好局,下一步深圳公司要统一思想、达成共识,重点从以下几个方面着力:
    在优化营销布局、明确专业版块上一要提高营销格局。要转变营销思路,调整营销布局,未来及下半年要把大湾区、海南、福建作为营销主攻区域,压实各区域营销责任,集中优势资源开拓东莞、惠州、珠海等“9+2”城市以及河源、汕头、汕尾等新型都市区,借助搬迁光明区的政策优势,推进属地经营,充分发挥好区位优势。二要提高营销质量。投标项目时,公司层面要提前锁定跟踪投标工程项目,针对重难点标做深标前策划,自主提升承揽项目的品质;过程中要依托集团公司和相关投资公司,在运作项目上下足功夫。同时,成立以总工、分管预算的副经理和优秀项目经理为成员的策划团队,提前与设计院对接沟通,在源头上确保项目达到最佳效益。三要梳理营销板块。首先把大市政板块放在第一位,充分认识到承揽综合管廊、市政道路、污水治理及新基建等相关工程,对深圳公司改善债务、现金流、提升发展质量的重大意义,采取主动承揽、依托集团内小项目敲动经营大市场及相关投资公司三种模式,做大海南、抓住大湾区、大体量GDP城市群;其次要继续做好房建板块,以干好在建项目、提升建设品质赢得业主的信任和认可,把站房、车辆段、医院、学校等相关综合体作为深圳公司主攻板块,往“有鱼有水”的地方去拓宽房建市场。同时要打开思路运用新模式,加强与地方合作,在小型三旧改项目上走在前面;要联合大型设计院在环境治理、工业废水治理、河道治理板块抢在前面。
    在建强营销队伍、挖掘营销人才上一要优化资源配置。树牢营销为“龙头”理念,把真正的优质人员放在营销主战场,特别是优秀的项目经理、副经理要转到营销岗位上。二要严格业绩考核。要修订相应承揽任务奖励额度,对拿到项目的给予奖励,对半年或一年盯不上信息的,要适时调整;要以审计为依据,对干好项目、干出效益的予以重用,真正让想干事能干事干成事的人把营销干起来、把团队建起来、把文化树起来。三要从内部挖掘培养。主要领导要多带领营销人员,加强与地方有关领导、部门的沟通联系;要从公司内部选拔一些敢于对问题破解敢于担当重任、政治素质过硬的人员充实到营销队伍。
    在抓好项目管理、提升管理效益上一要创新项目经理、总工等核心管理团队选择模式。对新型区域项目经理选拔要把区域内工程干好、诚心履约、让业主满意放在第一要务,常规区域要以竞聘的形式组织好项目经理的选拔,在副经理里进行答辩选择项目经理,让团队真正在上缴点上、在管理上下足功夫。二要压实分管领导督导项目的主体责任。把分管领导与项目存在问题挂钩,明确责任、严格考核,真正将问题整改落实到位,切实形成优秀的项目管理经验,实现全员管理。如总经济师要加强责任成本考核,每月每季度对合同经济活动分析与财务形成互动;总工程师要牵头在项目策划上下足功夫,从公司层面帮助项目进行施工方案的优化改进,加强与设计院的沟通互动,找准解决问题的要点、准点,提出针对性的解决措施,从源头上提高项目效益。三要以问题为导向,开展常态化检查。加强合同清单、计价清单、成本测算等项目核心管理要素的日常检查,把治亏治在平时、治在源头,做到亏损项目检查全覆盖;同时纪委要以公司存在的问题为抓手,以财务管理全面受控、公司发展质量提升为己任,对不称职的及时拿出调整意见。四要坚守底线选择优质劳务队伍。在劳务队伍选择上要做到合理的低价,而非合理的高价,守好公平竞争底线。领导班子要从自身做起、从要求做起、从落实做起,不干预队伍选用,按程序真正选择优质、合理低价的队伍。 五要树好项目管理的特色文化。通过排名、通报、日常宣传报道等方式树立“现金为王”“盈利光荣、亏损可耻”的项目管理文化,让盈利的人有荣誉、有位置。
    在抓好双清工作、提升运行质量上一要明确清欠任务和清欠思路。要配合集团公司财务部、审计部的专项检查;完善相关手续,尽快确认债权;压实责任,抓好源头治理。二要加强验工计价管理。建议补充文件条款,针对超计价部分采取实际奖励措施,鼓励项目超验工计价。三要抓好变更设计打好清欠基础。由公司总工程师牵头,梳理项目变更设计的效益增减,做好降本增效。四要快收慢支。要降低支付比例,增大资金存量;要出台相应规章制度,大额资金要经过财务流程评审才能拨付,补充合同要上报公司进行审批,对应扣未扣、超设计数量的不予支付。
    在抓好梯队建设、强化人才培养上一要充分认识到梯队建设关键是文化建设,要结合公司实际加强谋划,特别要突出创新文化、效益文化、营销文化,以文化引领凝聚队伍,提升员工幸福感。二要根据员工在企业的定位进行分类分级规划培养,为深圳公司冲刺中国中铁三级综合工程公司20强做好人才保障。
  
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